Visualizar:

▼ Postagens (19)
  • Varejo e a Comrades (Entrevista com o Executivo da Dufry)

    22

    Mai
    22/05/2011 às 12h53

     

    Entrevista completa com Pedro Henrique

    05/04/11 às 18:39 | Blog, Notícias
    Por Isabela Pessoa

    Você sempre gostou de fazer atividades físicas?

    Pedro Henrique: Sempre gostei. Meu sonho de criança era ser professor de educação física e jogador de futebol. Eu cheguei até a jogar futebol juvenil no Palmeiras e na Portuguesa, mas depois não deu mais pra jogar porque eu tinha que trabalhar e ganhar dinheiro. Mas eu sempre adorei esportes.

     Por que você começou a correr?

    Pedro Henrique: Eu sofri um acidente de moto e rompi o ligamento cruzado posterior do joelho esquerdo. Durante a fisioterapia eu comecei a gostar dos exercícios: da esteira, da cama elástica, da hidroginástica e foi aí que comecei a gostar de correr. Comecei na esteira a fazer 2km, 4km,10km e depois fui pra rua.

    Eu comecei a correr por um problema, e esse problema que eu tive gerou uma oportunidade.

    Quando você começou a correr maratona?

    Pedro Henrique: Faz uns 5 anos que eu corri a minha primeira maratona, a Internacional de São Paulo. Foi bastante difícil porque eu não me preparava pra isso. Eu sempre corri só. Não tinha uma equipe, não tinha treinador, não tinha personal trainer. Quando eu resolvi fazer essa maratona que eu aprendi que correr não é simplesmente sair correndo ..você precisa se planejar, preparar, treinar, estabelecer um objetivo e executar.

    Na minha primeira maratona eu fiz tudo errado. Eu cheguei ao final morto. Demorei mais ou menos 5 horas para completar a prova. Depois, quando eu me preparei para correr, eu fiz uma maratona em 3 horas e meia, olha a diferença!

    O treinamento específico para a Comrades mudou muita coisa no seu cotidiano?

    Pedro Henrique: Mudou muita coisa! Eu estou tendo que saber administrar muito mais o meu tempo. É uma prova muito desgastante, muito difícil, muito séria e exige que você supere limites do seu organismo. Se você não se prepara direito não consegue chegar. E se preparar direito demanda muito tempo. Treinamos 6 dias por semana, só um dia de repouso. Tem ainda a musculação, natação e o ciclismo, fora a corrida. São em média 18 horas por semana de treinamento. E isso pra conciliar com trabalho e mais a minha parte pessoal é bastante complicada. É preciso saber administrar o seu tempo.

    E a sua alimentação mudou muito?

    Pedro Henrique: Eu na realidade sempre me procurei com o que eu como. Não sou de comer qualquer coisa e já tinha um controle muito grande na quantidade e qualidade da comida que eu ingiro.

    Para a Comrades o plano alimentar é muito forte e muito controlado, mas para mim foi fácil. A nutricionista no início já disse que ia ser fácil porque eu não como carne vermelha, não como carne de porco não como gordura, não tomo refrigerante, não bebo água durante a refeição e tudo isso ajudou. Você é aquilo que você ingere. Você tem que tomar cuidado e respeitar o seu corpo.

    Que parte do treinamento você achou mais difícil?

    Pedro Henrique: A parte mais difícil do treinamento são as subidas porque neste ano a prova sai de uma cidade no nível do mar e vai pras montanhas, onde a diferença de altitude vai de 0 a 800 metros de altura.

    No treinamento o treinador fala isso: Você tem que aprender a gostar de correr na subida. Mas judia muito do seu corpo e você precisa de um controle mental muito forte. Porque você quer toda hora parar e andar e não pode parar, tem que continuar correndo. Então essa é a parte mais difícil…esse é o desafio: as subidas.

    O que significa a Comrades para você?

    Pedro Henrique: Ela significa uma conquista…significa superar meus limites. A idade e o tempo físico e psicológico não são limites, o limite está na sua mente.

    O que você espera da Comrades?

    Pedro Henrique: Eu espero conseguir completar a prova e ganhar a medalha. Todas as provas que eu corro eu mostro pra minha mãe a medalha e minha mãe está doente, então essa medalha vai ser dela.

    O que você gostaria de dizer para a torcida Dufry?

    Pedro Henrique: Que é possível a gente superar limites. Temos que ter sempre objetivos na vida. Temos que saber equilibrar e saber controlar o tempo. Dá pra ser um bom marido, bom pai, bom profissional sem esquecer que controlar e cuidar do seu físico é importante pra que tudo isso seja feito da melhor forma possível. Busquem alguma coisa na vida pra ser um objetivo e pra cuidar de você. Não é ser egoísta, é que é importante: quer seja ler, ir ao cinema, fazer um exercício físico ou ter qualquer outro hobby… é importante porque é o seu tempo. Eu encontrei felizmente a corrida como sendo essa minha válvula de escape. Quando corro parece que os problemas todos vão ficando na pista. Correr me faz uma pessoa melhor, pra mim isso só faz bem. Aproveitem porque a vida passa rápido e aproveitem as oportunidades que a vida nos mostra.

    Avante Pedro Henrique - Aqui tem um Torcedor.

  • Reengenharia

    22

    Mai
    22/05/2011 às 09h55

     AS DUAS PULGAS 

        Muitas empresas caíram e caem na armadilha das mudanças drásticas de coisas que não precisam de alteração, apenas aprimoramento. O que lembra a história de duas pulgas.

        Duas pulgas estavam conversando e então uma comentou com a outra:
        - Sabe qual é o nosso problema? Nós não voamos, só sabemos saltar. Daí nossa chance de sobrevivência quando somos percebidas pelo cachorro é zero. É por isso que existem muito mais moscas do que pulgas.
        E elas contrataram uma mosca como consultora, entraram num programa de reengenharia de vôo e saíram voando. Passado algum tempo, a primeira pulga falou para a outra:
        - Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele. Temos de aprender a fazer como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo rapidamente.
        E elas contrataram o serviço de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a técnica do chega-suga-voa. Funcionou, mas não resolveu. A primeira pulga explicou por quê:
        - Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando direito. Temos de aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez.
        E um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdômen.
        Resolvido, mas por poucos minutos. Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar. Foi aí que encontraram uma saltitante pulguinha:
        - Ué, vocês estão enormes! Fizeram plástica?
        - Não, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século XXI. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento.
        - E por que é que estão com cara de famintas?
        - Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a técnica do radar. E você?
        - Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sadia.
        Era verdade. A pulguinha estava viçosa e bem alimentada. Mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer:
        - Mas você não está preocupada com o futuro? Não pensou em uma reengenharia?
        - Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora.
        - O que as lesmas têm a ver com pulgas?
        - Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas. Mas, em vez de dizer para a lesma o que eu queria, deixei que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela passou três dias ali, quietinha, só observando o cachorro e então ela me deu o diagnóstico.
        - E o que a lesma sugeriu fazer?
        - "Não mude nada. Apenas sente no cocuruto do cachorro. É o único lugar que a pata dele não alcança".
        Moral: você não precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes,  a grande mudança é uma simples questão de reposicionamento.
     
              Autor desconhecido

  • O desafio de formar líderes no varejo

    20

    Mar
    20/03/2011 às 15h11

    Anda cada vez mais difícil encontrar mão-de-obra qualificada em qualquer ramo de atividade. O aquecimento da economia e a conseqüente queda nos níveis de desemprego vêm gerando uma crescente escassez de força de trabalho preparada para assumir os desafios de um mercado competitivo e globalizado. No varejo não é diferente. Com taxa de crescimento bem acima da média da economia brasileira, o setor experimenta um dos momentos de maior dificuldade para a contratação de lideranças qualificadas, com competência e comprometimento. Nessas horas, as empresas deveriam pensar em formar pessoas. Buscar permanentemente novos talentos nas escolas e investir na preparação de seus líderes, em todos os níveis, é a forma mais eficaz, e muitas vezes a mais barata, de garantir o futuro dos negócios. No Brasil, existem muitas empresas desenvolvendo programas de trainees no varejo. A C&A tem um dos mais tradicionais, disputados e bem estruturados programas de formação. Todos começam obrigatoriamente na loja, após rápida integração, e só ocupam cargos de liderança em áreas corporativas depois de entender exatamente como as coisas acontecem no ponto de venda. Baseado no mesmo princípio, o Wal-Mart desenvolveu seu programa de trainees corporativos, preocupado com o forte ritmo de expansão da companhia no Brasil e a carência de bons gerentes no mercado. A meta é que, em alguns anos, esse grupo possa assumir posições de comando, com a certeza de estarem totalmente alinhados aos valores que caracterizam sua cultura organizacional e ao posicionamento estratégico adotado. Pão de Açúcar, Sadia, Itaú, Braskem, Accenture e tantas outras empresas de sucesso, em todos os segmentos, vêm desenvolvendo soluções próprias com esse mesmo objetivo. Nos Estados Unidos a Macy’s estruturou o Leadership Institute, visando preparar lideranças inovadoras e arrojadas, e já está colhendo os frutos. Em pouco mais de cinco anos a empresa conseguiu turbinar seus resultados, atuando num segmento estagnado e com crise de identidade. Todo o mérito é dado à oxigenação promovida pela formação desses novos talentos, que rapidamente receberam a missão de encontrar soluções capazes de diferenciar a empresa das demais. O diferencial do programa é o envolvimento direto dos atuais líderes, até os do mais alto escalão, na atração, treinamento e retenção desses jovens talentosos, que até então raramente escolhiam o varejo como primeira opção de desenvolvimento de uma carreira. Outra marca registrada do projeto é a diversidade, com homens e mulheres de diferentes etnias e formação atuando juntos no nível gerencial. Mas nem todas as empresas têm tempo, recursos e disposição para investir na formação. Nesses casos, acabam promovendo bons vendedores a gerentes, o que geralmente resulta na perda de um ótimo vendedor e na promoção de um gerente no mínimo problemático, para não radicalizar. As competências requeridas a um líder são completamente diferentes das competências desejadas num vendedor. Por isso, promover quem vende bem não é nenhuma garantia de sucesso em termos de liderança. É preciso analisar primeiro se o candidato a gerente tem condições de entregar o que a empresa espera de um líder, independente de ser um campeão de venda. Se a qualidade predominante no bom vendedor é a capacidade de identificar o perfil de cada cliente, desenvolvendo com ele um relacionamento mais íntimo de quem deseja verdadeiramente encontrar uma solução para seus problemas, então a chance de encontrarmos nesse indivíduo um bom líder aumenta. Sob essa base, teremos que analisar ainda se o candidato consegue desenvolver visão sistêmica, uma postura mais estratégica frente aos negócios, capacidade de analisar o comportamento do mercado e da concorrência, além de gerenciar as operações de sua loja com respeito aos processos e tratar as pessoas com respeito, sensibilidade e interesse. Eduardo Henrique de Macedo (eduardo@gsmd.com.br), sócio-sênior e diretor da GS

  • Franquia: um bom negócio!

    07

    Mar
    07/03/2011 às 11h19


    Por: Iverly Antiqueira Dias Ferreira
     

     

    O empreendedor que pretende desenvolver seu próprio negócio buscando um mercado fácil, com lucro garantido, pode optar por investir seus recursos em uma franquia. Esta espécie de contrato, com suas normas elencadas no  Código Civil Brasileiro, traz grande influência na economia interna do país, diversificando atividades e gerando empregos.

    A franquia ou “franshise”, em inglês, provém do verbo francês “frachir”, que significa liberar ou libertar, como sinônimo de privilégio concedido a alguém. Com origem no empreendedorismo norte-americano, a franquia se tornou  um modo  eficaz de ampliar uma rede de distribuição de bens ou serviços, credenciando agentes que pudessem divulgar uma marca, produtos ou serviços, utilizando, para tanto,  publicidade, técnicas de vendas e conhecimento de mercado já pré-definidos. O exemplo mais  significativo de contrato de franquia, com a divulgação de marca e produtos em diversos países é o firmado pelo Mac Donalds, rede de lanchonetes conhecida mundialmente. Porém, este sistema de empreendedorismo é aplicado em diversas atividades como, por exemplo, escolas de idiomas, rede de farmácias, restaurantes e revendas de veículos e cosméticos.

    Regido por Lei Especial (nº 8.955/94), no contrato de franquia existirão sempre as figuras do franqueador e do franqueado. O primeiro, é a pessoa jurídica que concede ou outorga o direito de uso de suas marca, produtos e serviços e, o segundo, é  a pessoa física ou jurídica que  adquire este direito. Para tanto, este contrato se rege pelos princípios básicos da concessão comercial, pelo qual se paga um valor inicial a ser combinado, seguido de pagamentos periódicos posteriores, também chamados “royalties”. Porém, o que se busca num contrato de franquia é o ajuste de interesses através da relação contratual entre aquele que pretende distribuir ou  ceder o direito de uso de determinada marca ou patente. Associado a este interesse, está o direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços, a administração de negócios ou sistema operacional, desenvolvidos pelo seu criador a aquele que pretende exercer a mesma atividade, mediante remuneração direta ou indireta, sem que se caracterize o vínculo empregatício.

    A franquia se estabelece de diversas formas, desde a entrega do produto pronto ao franqueado ou o direito à produção de bens ou serviços, com a supervisão do franqueador. Além de constituir uma forma rápida e eficaz de desenvolver um negócio, onde o franqueado adquire produtos, tecnologia e clientela padronizados, este tem em contraprestação, o dever de seguir os mesmos critérios de produção e qualidade bens ou serviços franqueados. Além disso, o contrato estabelece o pagamento de determinado preço ao franqueador, estabelecendo-se, para tanto, regras que são previamente impostas e que devem ser rigorosamente seguidas  pelo franqueado, minimizando, assim,  os riscos do negócio.

    Embora de características complexas, o contrato de franquia, com regras bem definidas especialmente quando ao prazo, preço, cessão de direitos e exclusividade, permite às partes o desenvolvimento de uma atividade empresarial lucrativa e sem riscos. Por tais razões, a Lei estabeleceu regras próprias que devem ser rigorosamente seguidas. A exemplo de uma destas regras,  está a Circular de Oferta de Franquia que traz informações amplas sobre o contrato a ser firmado. Constitui uma obrigação pré-contratual que fará parte integrante do contrato principal, diminuindo, assim, as margens de riscos ou enganos durante a relação contratual.

    Segundo as regras do artigo 3º da Lei 8.955/94, sempre que o franqueador tiver interesse na implantação de sistema de franquia empresarial, deverá fornecer ao interessado em tornar-se franqueado uma Circular de Oferta de Franquia, por escrito em linguagem clara e acessível, contendo obrigatoriamente as seguintes informações:

    I - Histórico resumido, forma societária e nome completo ou razão social do franqueador e de todas as empresas a que esteja diretamente ligado, bem como os respectivos nomes fantasias e endereços;

    II- Balanços e demonstrações financeiras da empresa franqueadora relativos aos dois últimos exercícios;

    III - Indicação precisa de todas as pendências judiciais em que estejam envolvidos o franqueador, as empresas controladoras e titulares de marcas, patentes e direitos autorais relativos à operação, e seus sub-franqueadores, questionando especificamente o sistema da franquia ou que possam diretamente vir a impossibilitar o funcionamento da franquia;

    IV - Descrição detalhada da franquia, descrição geral do negócio e das atividades que serão desempenhadas pelo franqueado;

    V- Perfil do “franqueado ideal” no que se refere a experiência anterior, nível de escolaridade e outras características que deve ter, obrigatória ou preferencialmente;

    VI - Requisitos quanto ao envolvimento direto do franqueado na operação e na administração do negócio;

    VII- Especificações quanto ao:

    a) Total estimado do investimento inicial necessário à aquisição, implantação e entrada em operação da franquia;

    b) Valor da taxa inicial de filiação ou taxa de franquia e de caução;

    c) Valor estimado das instalações, equipamentos e do estoque inicial e

    suas condições de pagamento;

    VIII - Informações claras quanto a taxas periódicas e outros valores a serem pagos pelo franqueado ao franqueador ou a terceiros por este indicados, detalhando as respectivas bases de cálculo e o que as mesmas remuneram ou o fim a que se destinam, indicando, especificamente, o seguinte.

    a) Remuneração periódica pelo uso do sistema, da marca ou em troca dos serviços efetivamente prestados pelo franqueador ao franqueado (royalties);

    b) Aluguel de equipamentos ou ponto comercial;

    c) Taxa de publicidade ou semelhante;

    d) Seguro mínimo;

    e) Outros valores devidos ao Franqueador ou a terceiros que a ele sejam ligados;

    IX - Relação completa de todos os Franqueados, sub-franqueados e sub-franqueadores da rede, bem como dos que se desligaram nos últimos doze meses, com nome, endereço e telefone;

    X - Em relação ao território, deve ser especificado o seguinte:

    a) Se é garantida ao Franqueado exclusividade ou preferência sobre determinado território de atuação e, caso positivo em que condições o faz;

    b) Possibilidade de o Franqueado realizar vendas ou prestar serviços fora de seu território ou realizar exportações;

    XI - Informações claras e detalhadas quanto à obrigação do franqueado em adquirir quaisquer bens, serviços ou insumos necessários à implantação, operação ou administração de sua franquia, apenas de fornecedores indicados e aprovados pelo franqueador, oferecendo ao franqueado relação completa desses fornecedores;

    XII - Indicação do que é efetivamente oferecido ao franqueado pelo franqueador, no que se refere à:

    a) Supervisão da rede;

    b) Serviços de orientação e outros prestados ao franqueado;

    c) Treinamento de funcionários do franqueado;

    d) Manuais de franquia;

    e) Auxílio na análise e escolha do ponto onde será instalada a franquia;

    f) “Lay-out” e padrões arquitetônicos nas instalações do franqueado;

    XIII - Situação perante o Instituto de Propriedade Industrial (INPI), das marcas ou patentes cujo o uso estará sendo autorizado pelo franqueador;

    XIV - Situação do franqueado, após a expiração do contrato em relação a:

    a) “Know-how” ou segredo da indústria a que venha ter acesso em função da franquia;

    b) Implantação de atividades concorrentes da atividade do franqueador;

    XV - Modelo do contrato padrão e se for o caso, também do pré-contrato padrão de Franquia adotado pelo franqueador, com texto completo, inclusive dos respectivos anexos e prazos de validade.

    De acordo com o artigo 4º da Lei, a Circular de Oferta de Franquia deverá ser entregue ao candidato franqueado no mínimo dez dias antes da assinatura do contrato ou pré-contrato de franquia ou ainda do pagamento de qualquer tipo de taxa pelo franqueado ou a empresa ou a pessoa ligada a este. Além destas regras, a circular deverá conter previsão sobre os segredos de indústria e da implantação, pelo franqueado constituir atividade concorrente. Por tais razões, a revelação clara do negócio constitui um fator  de proteção à seriedade e boa-fé dos negócios.

    Apesar de informações específicas prévias, as cláusulas do contrato são livremente discutidas. Porém, uma vez aceitas as condições do negócio, o franqueado deve cumprir as  regras e padrões apresentadas pelo franqueador, devendo, para tanto, ficar atento às condições do contrato. Uma das condições do contrato trata da possibilidade do franqueador intervir no negócio sempre que houver violação ou risco para a segurança ou sucesso do negócio. Quanto ao preço, o franqueado pagará uma taxa inicial  e um preço periódico que deverá estar claramente disposto no contrato.  

    Embora obedeça às regras de extinção dos contratos em geral, a Contrato de franquia só se extingue desde que efetivamente inviabilizado o negócio. Desse modo, assim como o empreendedorismo fortalece  o mercado de negócios, a franquia é uma das formas mais prática e  dinâmicas de se desenvolver uma atividade empresarial.

     

  • O que nos habilita a liderar?

    19

    Fev
    19/02/2011 às 15h07

    Por Evaldo Costa


    Você já se perguntou sobre que habilidades uma pessoa deve deter para liderar com sucesso? Muita gente deseja desenvolver habilidades de liderança, mas nem sempre é uma tarefa fácil. A condição de líder não é fruto de eleição, nomeação ou qualquer outro atributo do gênero. Não importa a posição, classificação, título, idade, nacionalidade, raça, cor ou credo. Nada disso qualifica ninguém para liderar outras pessoas.

    O direito de conduzir não é uma atribuição, é uma conquista que pode levar muitos anos para ser alcançada. Para se tornar um líder admirado e respeitado não se deve concentrar-se em fazer as pessoas seguirem você, mas em se tornar tipo de pessoa que a maioria queira seguir.

    É bom saber que qualquer um poderá, com interesse e dedicação, desenvolver as habilidades de bom líder. Basta querer, agir alinhado com os seus princípios, sem se preocupar tanto com o passado e o futuro. Para Oliver W. Holmes: “O que existe atrás de nós e o que existe à nossa frente são problemas menores, se comparado com o que existe dentro de nós”.

    Para o famoso escritor John C. Maxwell, que já vendeu mais de 18 milhões de exemplares, em seu livro The Right to Lead, seguindo algumas dicas simples, como as citadas abaixo, podemos nos tornar líderes melhores.

    1 - Cuidado com o seu ego

    Os líderes, verdadeiramente, grandes não estão na liderança para ganho pessoal. Eles estão lá para servir os outros.

    2 – Primeiro, seja um bom seguidor

    Instituições como Academias Militares ensinam como se tornar um bom seguidor. A maioria dos líderes eficazes aprende, primeiro, a se tornar um bom seguidor.

    3 - Mantenha relacionamentos positivos

    Liderança é influência, nada mais, nada menos. Isso significa que é por natureza relacional. Hoje, a geração de líderes parece, particularmente, consciente do seu título e posição, pois significa pouco para eles. Verdadeiros líderes sabem, intuitivamente, que as pessoas vão junto com outras pessoas que desejam conviver.

    4 - Trabalhe duro, mas de forma direcionada e inteligente

    Ninguém respeita e segue a mediocridade. Líderes que querem ganhar o direito de conduzir devem trabalhar duro, de forma direcionada e inteligente. Eles trazem em jogo não só as suas habilidades e talentos, mas também uma grande paixão pelo trabalho.

    5 - Confie na disciplina, não na emoção

    Na bonança, a liderança parece fácil. Quando a turbulência surge, quando tudo parece estar contra você, é que você ganha o seu lugar como líder. Em todas as épocas, os líderes enfrentam momentos cruciais, quando tiveram que optar entre se preparar ou desistir. As ações ligadas à disciplina e não a emoção que garantem a boa liderança.

    6 - Crie metas inteligentes e as valorize

    Quando olhamos para líderes, cujos nomes são venerados por muito tempo, depois de terem saído de cena, quase sempre constatamos que eles ajudaram as pessoas a atingirem o seu potencial e a viverem melhor. A maior vocação da liderança é ajudar as pessoas a conseguirem o que mais desejam.

    7 - Não seja egoísta: compartilhe o poder

    O líder não pode se isolar. Ele precisa aprender a compartilhar. Você está destinado a ser um rio, não um reservatório. Se você usar seu poder para capacitar outros, a sua liderança irá conquistar muitos seguidores.

    Mas, lembre-se de que não basta explorar seus mundos e palavras para se tornar digno de seguidores. Liderança não se aprende ou aprimora rapidamente. É como diz o ditado: “levam-se muitos anos para fazer sucesso do dia para a noite”.

    Pense nisso.

    Evaldo Costa é escritor, consultor, conferencista e professor. Site: www.evaldocosta.com e e-mail: evaldocosta@evaldocosta.com

  • Vendas no varejo fecham 2010 com alta de 10,9%, mostra IBGE

    19

    Fev
    19/02/2011 às 14h59

    O volume de vendas do comércio varejista brasileiro ficou estável em dezembro, em relação a novembro, mas fechou o ano de 2010 com aumento de 10,9%, segundo informou, nesta terça-feira (15), o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Trata-se da maior alta acumulada desde 2001.

    Em dezembro, a receita nominal registrou aumento de 15,6% na comparação com o mesmo período de 2009 e de 14,5% no ano todo.

    “Em 2008, tivemos a crise financeira e a bolha imobiliária nos EUA. Naquele ano, nós não fechamos com dois dígitos. Até iríamos fechar, mas a crise não deixou. No segundo semestre de 2009, a economia brasileira começou a se recuperar. E em 2010, esse crescimento transbordou e cravou nos dois dígitos”, disse Reinaldo Silva Pereira, gerente de Coordenação de Serviços e Comércio do IBGE.

    No acumulado em 2010, entre os setores pesquisados pelo IBGE, o de hipermercados, supermercados, produtos alimentícios, bebidas e fumo registrou avanço de 9% no volume de vendas sobre 2009. Segundo o instituto, o setor exerceu o principal impacto no resultado anual do setor varejista, representando 39,9% da taxa anual do varejo.

    "Este desempenho reflete, principalmente, o aumento do poder de compra da população decorrente do aumento da massa de salário da economia (obtida pela melhora da renda e do emprego) e da expansão do crédito, conforme revelado pelos dados da Pesquisa Mensal de Emprego do IBGE e das Operações de Crédito do Sistema Financeiro registradas pelo Banco Central do Brasil, respectivamente", informou o IBGE, por meio de nota.

    Também tiveram aumentos expressivos as vendas nos segmentos de móveis e eletrodomésticos (alta de 18,3% em relação ao ano anterior), sendo a atividade com o segundo maior impacto (27%) na taxa anual. "Esse desempenho decorreu não só de fatores econômicos, como a recuperação do crédito e a manutenção do crescimento do emprego e do rendimento, como também da estabilidade de preços, principalmente no que tange aos eletrodomésticos."

    As vendas do ramo outros artigos de uso pessoal e doméstico tiveram a terceira maior influência em 2010 (7,4%) e apresentou alta de 8,8% no ano. Em seguida, em quarto lugar, aparece o segmento de tecidos, vestuário e calçados (alta de 10,7% sobre 2009). "Este resultado é explicado pela recuperação do mercado interno frente à crise financeira iniciada no final de 2008, quando a atividade começou a registrar resultados negativos, devidos principalmente à valorização do real", diz a nota.

    Outras influências partiram de atividade de artigos farmacêuticos, médicos, ortopédicos e de perfumaria, com avanço de 11,9%, exercendo a quinta maior contribuição, seguida por combustíveis e lubrificantes, com varição acumulada de 6,6% em 2010. Depois, estão a atividade de equipamentos e materiais para escritório, informática e comunicação, com aumento de 24,1% sobre 2009 e o segmento de livros, jornais, revistas e papelaria, cujas vendas subiram 12%.

    Em dezembro

    Das oito atividades do comércio pesquisadas pelo IBGR, com ajuste sazonal, seis apresentaram aumentos no volume de vendas: tecidos vestuário e calçados (3,4%); equipamentos e material para escritório, informática e comunicação (2,8%); livros, jornais, revistas e papelaria (2,3%); artigos farmacêuticos, médicos, ortopédicos, de perfumaria e cosméticos (1,6%); móveis e eletrodomésticos (1,4%); e combustíveis e lubrificantes (1,1%).

    Na contramão, com recuos, estão os segmentos de hipermercados, supermercados, produtos alimentícios, bebidas e fumo (-0,3%) e outros artigos de uso pessoal e doméstico (-1,0%).

    Por região

    Com ajuste sazonal, o volume de vendas apresentou avanço em 16 dezesseis estados, com destaque para Roraima (3,8%), Acre (3,7%) e Piauí (2,0%). Por outro lado, 11 estados tiveram variações negativas, com as principais baixas partindo de Amapá (-1,9%), Bahia (-1,4%), Alagoas (-1,3) e Paraná (-1,3%).

    Já na comparaçáo com o mês de dezembro de 2009, as 27 unidades da Federação mostraram aumento nas vendas, com maior expansão vista em Tocantins (71,5%), Rondônia (23,0%), Acre (20,1%), Paraíba (16,1%) e Maranhão (15,8%).

    Fonte: G1

  • Estratégia do marketing de experiência estimula consumo

    19

    Fev
    19/02/2011 às 14h54

    Comunicar e fortalecer os atributos de uma marca através do estímulo emocional. Esta é a proposta da music branding, ou ambientação musical. Baseada nas associações afetivas, imaginárias e sensoriais, a música influencia o estado de espírito, o comportamento, as emoções e, até mesmo, o consumo. Forma de arte e expressão que combina sons, a música atravessa fronteiras, culturas e credos influenciando as pessoas ao longo da história. Ao utilizá-la como experiência sensorial, o varejo obtém resultados positivos. A afirmação está embasada na experiência da ListenX. Há oito anos no mercado, a empresa desenvolve soluções customizadas para proporcionar uma atmosfera mais agradável nos ambientes, além de contribuir para incrementar o valor agregado das marcas. Alexandre Casanova, diretor da ListenX, explica: “O music branding é uma ferramenta imprescindível para estimular a permanência dos clientes nos ambientes, sejam eles lojas, restaurantes, academias e até hotéis. Através da análise do perfil dos frequentadores, bem como da faixa etária e classe social é possível customizar uma programação musical inteligente, alinhada à estratégia de marketing”, arremata.

    Música e energia

    Ao se especializar em soluções sob medida para atender as especificidades de diversos segmentos, a ListenX desenvolveu uma metodologia exclusiva para avaliar o nível de energia da música. A unidade classifica a influência física e emocional que cada melodia exerce sobre o ser humano. Casanova explica: “A extensão do nível de energia contido em cada música pode sofrer variações e, de acordo com o segmento de atuação da empresa e o ambiente pode impactar de maneira diferente nos diversos perfis de público”, esclarece. “Por isso, é fundamental montar uma estratégia específica para cada estabelecimento considerando o público consumidor, os horários de pico, a proposta de marketing e os atributos da marca”. Para o executivo, o conhecimento do perfil dos consumidores é imprescindível para o desenvolvimento de uma programação musical alinhada à comunicação da empresa e a percepção da marca por parte dos clientes. “Com isso, o conteúdo veiculado muda ao longo do horário de atendimento, conferindo um ambiente ainda mais agradável e atraente, propício ao consumo com menor custo psíquico (percepção de tempo e esforço)”, finaliza.

    Fonte: Varejista

     

  • Como transformar informação em formação?

    13

    Fev
    13/02/2011 às 20h52

     Muito se fala sobre a relação entre pessoas e o sucesso das empresas e sabemos que pessoas bem preparadas se destacam e alavancam o sucesso das empresas. No embalo de um tema muito discutido na NRF deste ano, vamos mais a fundo na discussão do desafio em formação de pessoas: Como transformar INFORMAÇÃO em FORMAÇÃO?

    Hoje, a educação transcende as paredes das escolas e faculdades. Atualmente, uma criança aos dez anos de idade já entrou em contato com mais informações do que um adulto de 50 anos em 1980. Trata-se do grande volume de informações que recebemos todos os dias pelos principais veículos de informação, principalmente internet e televisão. Frente a esse cenário, como transmitir as informações certas e da forma correta para os colaboradores se desenvolverem e melhorarem seus desempenhos, e por consequência, o resultado da empresa?

    Vamos discutir algumas premissas e direcionadores que poderão nos auxiliar na missão de desenvolver pessoas.



    1º. Individualismo da experiência: A educação não pode ser entendida como uma receita, em que misturados alguns ingredientes no tempo e temperatura corretos, o resultado será o bolo esperado. O ser humano é complexo e, portanto, uma mesma experiência compartilhada por um grupo certamente terá diferentes significados para cada um dos membros que o compõe.

    Se tiver alguma dúvida a esse respeito, lembre-se da última vez em que esteve na fila de uma montanha russa em um parque de diversões, prestes a entrar no carrinho. O grau de ansiedade dos que te acompanhavam era o mesmo? Vocês estavam na mesma fila, os carrinhos que viam e ouviam correndo pelos trilhos eram os mesmos, mas curiosamente a sensação do tempo que ficaram na fila foi muito diferente para cada um dos que o acompanhavam.

    Um mesmo treinamento pode transmitir diferentes mensagens se não tiver estrutura, metodologia e conteúdos adequados a seus participantes. É necessário, antes de tudo, mapear quem serão os sujeitos da ação educativa proposta (suas formações, rotinas de trabalho e perfis) para depois seguir com o desenvolvimento do treinamento.

    Um bom diagnóstico individual e coletivo das pessoas que participarão do treinamento é o primeiro passo rumo ao sucesso da ação.



    2º. Metas e objetivos: Diferentemente das crianças, os adultos são independentes e autodirecionados. Seus interesses pelo aprendizado focam o desenvolvimento das habilidades que utilizam nos seus papeis sociais e nas suas profissões. Por isso, ao estabelecer metas e objetivos, procure responder três perguntas antes de seguir em frente com o desenvolvimento do treinamento:

    * O objetivo é tangível? O primeiro passo para o fracasso de um treinamento é estipular uma meta inalcançável ou facilmente superável. Isso gera frustração no grupo ou perda de interesse. O objetivo deve ser desafiador o suficiente para manter os participantes ativos no processo de aprendizagem e próximo de suas realidades o suficiente para se sentirem seguros a se exporem a novos conhecimentos.

    * O objetivo é mensurável? Não conseguiremos avaliar a efetividade do treinamento sem medi-lo. Portanto, ao pensar em objetivos, temos que estruturar metas concretas, por exemplo: Que os gerentes das lojas, no final do treinamento, sejam capazes de reduzir o turnover em 10% até o fim do ano. Dessa forma, não ficaremos apenas com as percepções rotineiras (“O treinamento foi ótimo!”, “Eles adoraram a dinâmica”, “Deu tudo muito certo”) e subiremos um patamar na avaliação dos treinamentos: comparar indicadores, medir resultados gerados, identificar novas oportunidades etc.

    * O objetivo é atraente? Esse ponto está associado ao autodesenvolvimento dos participantes, que se colocam no difícil papel de aprendizes, uma vez que são profissionais teoricamente já preparados para assumir as demandas do mercado. Não é fácil, depois de anos de experiência no mercado de trabalho, se colocar no papel de aprendiz e reconhecer que existem novas e melhores formas de se pensar e executar o trabalho. Uma vez que eles não entendam o real motivo da capacitação ou que não vejam mudanças significativas em seu desempenho, no curto e médio prazos, dificilmente se abrirão plenamente para interagir com os novos conhecimentos propostos.

    Em um mesmo treinamento podemos ter diversos objetivos, contanto que tenhamos objetivos específicos que convirjam rumo ao objetivo geral.



    3º. Metodologia e conteúdos: Quem disse que adultos não brincam? Ou que, como jovens e crianças, não podem aprender se divertindo? Tornar o ensino prazeroso por meio de dinâmicas lúdicas e jogos favorece o ambiente para aprendizagem; encurta a distância entre o conhecimento e o aprendiz; e facilita a comunicação e troca de experiências entre os participantes. Apenas não confunda treinamento divertido com treinamento recreativo.

    Um treinamento deve ter uma estrutura lógica e partes que se complementam e dão forma e sentido a um todo. Tal como um filme tem início, meio e fim, o treinamento deve ter uma introdução, um desenvolvimento e uma conclusão. O termo “lúdico” está ligado ao prazer, que se associa ao jogo, à brincadeira e à diversão. É muito usado na educação infantil e algumas vezes mal empregado na educação de adultos. Conteúdos e mensagens essenciais para o treinamento podem ser trabalhados com analogias e metáforas sem perder a seriedade e importância que merecem. Filmes, fotos, imagens, jogos e dinâmicas que coloquem os participantes em contato com o tema pertinente, em situações significativas de aprendizagem, são capazes de transmitir mensagens com uma eficácia que talvez horas de reuniões e conversas não tivessem.

    O lúdico é utilizado como via para alcançar o objetivo do treinamento, diferentemente de um treinamento recreativo, que tem como objetivo central a diversão e o prazer.



    Concluímos, então, que a informação, antes de ser transmitida, deve ser selecionada de acordo com seu público; contextualizada às realidades dos sujeitos da ação educativa; estruturada de forma lógica e construtiva; e, por fim, resultar em mudanças significativas no dia-a-dia de trabalho dos seus colaboradores. Feito isso, de forma contínua e vinculada às novas demandas, transformaremos informação em conhecimento e iniciaremos um processo de construção de um programa de formação.

    Benjamin Peres (benjamin@gsmd.com.br), consultor T&D da GS&MD – Gouvêa de Souza

  • O caldeirão de idéias da NRF 2011

    13

    Fev
    13/02/2011 às 20h41

     

    Compras sociais – o fenômeno das redes sociais ganhou recentemente maior visibilidade em função do valor de US$ 50 bilhões atribuído ao Facebook e ao filme que retrata a breve história de seu fundador. Como canal de vendas seu alcance ainda é limitado, mas o potencial de integrar as redes para potencializar compras em outros canais pode ser relevante.

    A Best Buy, maior varejista especializado em eletroeletrônicos e mundo digital nos EUA, lançou o Twelpforce no final de 2009. O serviço, que permite aos clientes enviar perguntas via Twitter sobre as categorias de produtos vendidas pela Best Buy, recebeu 36.000 perguntas em 14 meses e gerou mais de 36.000 links para o site da marca. A empresa está estendendo o Twelpforce para o Facebook e integrando-o ao site.

    Recentemente, sites de compras coletivas tornaram-se notícias por evidenciar o poder viral da internet, mesmo para compras eletrônicas. O Groupon, líder nos EUA, realizou uma promoção com a Gap na qual vales-compra de US$ 50 eram vendidos por US$ 25, mas só poderiam ser utilizados nas lojas. A ação gerou 441.000 vendas e um grande tráfego de clientes nas lojas físicas. O LivingSocial fez promoção similar com a Amazon.com, vendendo gift cards de US$ 20 por US$ 10 e teve 1,3 milhões de transações em um dia. No Brasil, Peixe Urbano, Clube Urbano – adquirido pelo Groupon – e ClickOn dominam o mercado e vêm crescendo de forma acelerada.

    A pesquisa do Shop.org acima citada disse que 59% das empresas acham difícil calcular o retorno sobre investimento de ações de marketing em redes sociais, enquanto 80% entendem que o momento é de experimentar e se familiarizar com as mesmas. Oitenta e seis por cento mantêm páginas ativas em redes sociais; 78% mantém microblogs como Twitter e 64% blogs ou comunidades da marca.

    Estar nas redes sociais não é mais uma escolha das marcas: os clientes podem decidir isto por elas. Tentar fazer disso uma alavanca para canais de venda pode ser uma estratégia de negócios a médio e longo prazo.

    Assim, internet, quiosques em lojas e integração desses com as lojas físicas e catálogos avançam rapidamente como canais relevantes e rentáveis. De outro lado, mobilidade e redes sociais incorporam-se aos processos de compras e ampliam velocidade, informação, compartilhamento e conveniência, tornando a equação multicanal mais complexa e desafiadora para o varejo.



    Transparência – com a proliferação de canais digitais e formas de acessar em tempo real informações sobre produtos e preços, as marcas de varejo precisam adotar posturas de transparência na sua relação com os clientes. Seus canais – principalmente as lojas – devem simplificar o acesso à informação, comparação e expor produtos e preços de forma aberta, aproximando a informação do cliente e deixando que a decisão seja tomada de forma mais consciente. A Best Buy já disponibiliza códigos de barra bidimensionais em suas etiquetas de produtos das lojas e, assim, clientes que usem aplicativos para celular para leitura podem facilmente acessar informações sobre os produtos e checar preços. De outro lado, a loja tem a política de cobrir ofertas de concorrentes instantaneamente e sem burocracia, o que reforça a confiança para o consumidor. Na Whole Foods, rede de supermercados norte-americana 100% voltada para produtos orgânicos ou naturais, a carne e o peixe são certificados e classificados. Assim, o cliente tem informação sobre origem do produto e métodos de produção e pode decidir de forma mais consciente como e o que consumir. A Tesco, maior varejista britânica, indica em suas lojas as pegadas de carbono dos produtos, para que consumidores saibam o impacto ambiental de suas escolhas.


    GS&MD

     

  • O caldeirão de idéias da NRF 2011

    13

    Fev
    13/02/2011 às 20h36

     
    Mobilidade – o potencial do celular como instrumento de informação, comunicação e relacionamento é um dado; sua utilização como ferramenta de apoio a operações de lojas também, como faz a Apple em suas lojas, nas quais o celular torna-se terminal de consulta, processa venda, captura cartões de crédito e gera emissão de nota fiscal digital. Como canal de venda sua penetração ainda é muito limitada, mas a internet móvel baseada em celulares e tablets vem sendo incorporada crescentemente por consumidores em seus percursos de compras nos demais canais; e empresas de varejo vêm testando formas de tirar proveito disso. No mercado norte-americano, a elevada penetração de celulares inteligentes – smartphones – e a concentração de plataformas em iPhone, RIM e Android geram escala para viabilizar a proliferação de aplicativos e ferramentas que incorporam o celular na rotina de compras.

    Na Target, rede de lojas de descontos e supercenters, cupons e gift cards digitais são enviados para o celular e podem ser resgatados nos caixas das lojas; o celular também permite gerar, controlar e modificar listas de presentes; e é possível ainda pesquisar disponibilidade de produtos no estoque das lojas, acessar resenhas e rankings sobre os itens que a loja oferece.

    A francesa Casino, empresa sócia do Grupo Pão de Açúcar, possibilita gerenciar no celular sua lista de compras. Há aplicativos que permitem identificar o cliente quando entra na loja e, a partir da leitura de sua lista, enviar atualizações de preços, sugestões e ofertas personalizadas.

    A britânica Argos permite, a partir de um aplicativo, consultar, via celular, a disponibilidade de estoque e preços de itens específicos, além de reserva para compra e retirada na loja. As redes de lojas de departamentos Macy’s e Bloomingdale’s também possuem aplicativos que permitem checar a disponibilidade de produtos em lojas específicas e realizar compras usando o celular. No caso de compras via internet ou celular, a empresa aboliu a cobrança de frete para pedidos acima de US$ 99, tornando os canais digitais mais atraentes e competitivos.

    O aplicativo para iPhone do site eBay tinha seis milhões de usuários em 2009, que realizaram mais de US$ 500 milhões em transações usando o celular. Em 2010 o número de usuários pulou para 30 milhões e as transações para US$ 2 bilhões.

    O Shop.org, braço da NRF voltado ao varejo digital, realiza, juntamente com a Forrester Research, um estudo anual sobre o varejo digital, a partir de pesquisa com varejistas que vendem pela internet nos EUA. Em relação à mobilidade, 26% das empresas ainda não possuem estratégia; 36% estão desenvolvendo alguma; 8% têm estratégia, mas ainda não implantaram; 10% estão começando a implementá-la; e 20% já têm estratégia implantada e estão refinando. O objetivo para 60% das empresas, para o canal celular, é gerar tráfego e receitas para o comércio eletrônico, mas em média apenas 2,8% do tráfego do site vêm de acesso móvel. A expectativa de participação do canal móvel no total de vendas online é de apenas 2%.

    Do lado do consumidor, há disponíveis diversas funcionalidades que permitem enriquecer o processo de compra, tornando-o mais conveniente e com maior nível de informação.

    O Shopkick usa geolocalização, aliada à cuponagem digital, para relacionamento com clientes. É uma plataforma multibandeira, pela qual o consumidor se cadastra para ser “reconhecido” ao chegar em uma loja parceira do programa. Quando um cliente de posse do iPhone com o aplicativo entra em uma loja parceira, recebe pontos em seu celular, que podem ser utilizados para compras. Lojas também podem enviar cupons e ofertas personalizadas ao identificar o cliente. Nas lojas da Best Buy habilitadas, isto ocorre em até dez segundos da entrada do cliente.

    O Shopsavvy possibilita ler códigos de barra usando o celular e realizar consultas de preço online do produto visualizado. Já com o Amazon Remembers é possível fotografar produtos, realizar a carga da imagem e receber da equipe da Amazon.com um email com oferta para compra instantânea, que pode ser realizada pelo celular usando o processo de compra rápida do site (one-click purchasing). O Goggles, do Google, permite identificar imagens de locais, obras de arte, monumentos e eventualmente produtos, para acessar informações sobre os mesmos. Esse tipo de tecnologia de reconhecimento de imagem terá rápido desenvolvimento e permitirá acesso instantâneo a informações, comparações, resenhas e preços de produtos, em qualquer local onde o consumidor esteja.


Ver postagens anteriores

Home |  Blog Grátis |  Hospedagem HTML Grátis |  Quem somos |  Parceria |  Anuncie |  Ajuda
Trabalhe no XPG |  Política de Privacidade |  Política de Segurança |  Denúncia © 2004-2016 XPG | Siga esta corrente